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Pricing, das den Portfoliowert nach dem Deal steigert.

Wir helfen Investoren und ihren Software-Portfoliounternehmen, Pricing in messbares Umsatz- und EBITDA-Wachstum zu übersetzen, von den ersten 100 Tagen bis zum Exit.

Über ein Portfoliounternehmen sprechen

Auf dieser Seite

Unser Fokus ist Post-Deal Value Creation: Wir starten, sobald der Deal abgeschlossen ist, und setzen die Änderungen gemeinsam mit dem Management um.

Wo Pricing im Investitionszyklus Wert schafft.

Pricing ist nach dem Closing einer der schnellsten Hebel auf Umsatz und EBITDA, und seine Wirkung wächst bis zum Exit. Wir starten, sobald der Deal abgeschlossen ist, und bleiben, bis sich die Ergebnisse in den Zahlen zeigen.

  1. Die ersten 100 Tage

    Die Pricing-Ausgangslage klären und Quick Wins wie Rabattdisziplin sichern, während der Value-Creation-Plan entsteht.

    Beitrag des Pricings
    Pricing Due Diligence und Quick Wins

  2. Value-Creation-Plan

    Die Diagnose in priorisierte Initiativen mit beziffertem Potenzial, Verantwortlichen und Meilensteinen übersetzen, die Investor und Management gemeinsam verfolgen.

    Beitrag des Pricings
    Pricing-Roadmap mit beziffertem Potenzial

  3. Haltedauer

    Neues Packaging, Preisanpassungen und Migrationen mit dem Management umsetzen, das Pricing über Add-on-Akquisitionen hinweg harmonisieren und Governance verankern.

    Beitrag des Pricings
    Umgesetztes Pricing-System und Governance

  4. Exit-Vorbereitung

    Pricing Power mit belastbarer Evidenz dokumentieren – Preisrealisierung, NRR und die Ergebnisse umgesetzter Änderungen – für die Equity Story.

    Beitrag des Pricings
    Dokumentierte Pricing Power für die Equity Story

Pricing Due Diligence: die Grundlage für die ersten 100 Tage.

In den ersten Wochen nach dem Closing klären wir, wo das heutige Pricing Wert verliert und wie viel davon realisierbar ist – bevor der Value-Creation-Plan steht.

Das Ergebnis ist ein beziffertes Pricing-Potenzial, priorisiert nach Wirkung, Risiko und Aufwand: eine gemeinsame Faktenbasis für Management und Investor.

Was wir prüfen

  • Preisrealisierung

    Listen- gegenüber Nettopreisen und wo Rabatte Marge kosten: nach Segment, Deal-Grösse, Region und einzelnen Vertriebsmitarbeitenden.

  • Bestandskunden

    Altverträge, bisherige Preiserhöhungen, NRR und GRR: wo Bestandskunden weniger zahlen, als sie an Nutzen erhalten.

  • Packaging und Value Metric

    Ob der Umsatz mit dem Kundennutzen wächst und wie neue Produkte und AI-Features monetarisiert werden.

  • Preisposition

    Zahlungsbereitschaft und Position gegenüber Alternativen: wie viel Spielraum eine Preisänderung hat und wo sie Churn riskiert.

  • Pricing-Fähigkeit

    Entscheidungsrechte, Rabattregeln, CPQ und Billing, Disziplin im Vertrieb: ob die Organisation einen neuen Preis umsetzen und halten kann.

Pricing-Hebel, die Umsatz und EBITDA bewegen.

Pricing wirkt gleichzeitig auf Umsatz und Marge und braucht kaum Investitionen. Wir priorisieren die Hebel, die zum Unternehmen und zur verbleibenden Haltedauer passen.

So funktioniert unser Ansatz

  • Bestandskunden monetarisieren

    Preise anheben, wo der Nutzen ihnen entwachsen ist – mit Migrationspfaden und Bestandsschutz, die den Churn im Griff behalten.

    Typische AuswirkungMehr Umsatz ohne Neukunden

  • Rabattdisziplin durchsetzen

    Freigabestufen, Give-get-Regeln und Transparenz verhindern, dass Marge Deal für Deal verloren geht.

    Typische AuswirkungHöhere Preisrealisierung

  • Packaging und Value Metric schärfen

    Pläne und eine Value Metric, die mit Nutzung und Nutzen wachsen, schaffen einen natürlichen Upgrade-Pfad.

    Typische AuswirkungARPA und NRR steigen

  • AI und neue Produkte monetarisieren

    Neue Funktionen erhalten ein Preismodell, das ihre Leistungskosten deckt und ihren Nutzen ab der Lancierung abschöpft.

    Typische AuswirkungNeuer Umsatz mit gesunder Bruttomarge

  • Pricing über Add-ons harmonisieren

    Im Buy-and-Build bringen zugekaufte Unternehmen eigene Preislisten mit; eine gemeinsame Logik ermöglicht Cross-Selling und Integration.

    Typische AuswirkungCross-Selling über die Plattform

  • Pricing-Governance verankern

    Klare Verantwortung, Review-Zyklen und ein fokussiertes Dashboard sichern die Ergebnisse bis zum Exit und darüber hinaus.

    Typische AuswirkungNachhaltige Wirkung bis zum Exit

Ausgewählte Projekte in Unternehmen mit Investoren.

Unterschiedliche Geschäftsmodelle und Phasen. In jedem Fall wurde Pricing zu einem messbaren Hebel im Investment Case.

Zusammenarbeit mit Investoren und Management.

Wir fügen uns in Ihre Art der Wertsteigerung ein: mit Ihrem Operating-Team, direkt mit dem Management oder über mehrere Portfoliounternehmen hinweg.

  • Mit Ihrem Operating-Team

    Wir unterstützen Operating Partner und Value-Creation-Teams dabei, Pricing-Initiativen im 100-Tage- oder Value-Creation-Plan zu gestalten und zu steuern.

    Typische AnsprechpartnerOperating Partner, Value-Creation-Teams

  • Direkt mit dem Management

    Im Auftrag des Investors oder des Unternehmens arbeiten wir hands-on mit dem Management und setzen die Änderungen in Sales, Produkt und Finanzen um.

    Typische AnsprechpartnerCEO, CFO, CRO und ihre Teams

  • Über das Portfolio hinweg

    Ein wiederholbares Pricing-Programm für mehrere Software-Unternehmen: eine gemeinsame Diagnose, vergleichbare Kennzahlen und Erkenntnisse, die von Unternehmen zu Unternehmen weiterwirken.

    Typische AnsprechpartnerOperating Partner und Managementteams im Portfolio

Vergütungsmodell

Klassisches Mandat oder Skin in the Game: Auf Wunsch koppeln wir einen Teil unseres Honorars an gemeinsam definierte kommerzielle Ergebnisse.

Welches Portfoliounternehmen hat ungenutztes Pricing-Potenzial?

Erzählen Sie uns vom Unternehmen und davon, wo es in der Haltedauer steht. Wir ordnen die Chance ein und schlagen einen sinnvollen ersten Schritt vor, oft eine Pricing Due Diligence.

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