Ein Pricing Framework für konsistente Preise in verschiedenen Märkten.

Unser Kunde bediente Unternehmen unterschiedlicher Grösse in mehreren Regionen und Industrien. Mit dem Wachstum stieg auch die Vielfalt der Anforderungen. Die bestehende Preisliste konnte diese Unterschiede nur unzureichend abbilden. Gemeinsam entwickelten wir ein Pricing Framework, das relevante Marktunterschiede systematisch übersetzt und dem Vertrieb klare Leitplanken für konsistente Preisentscheide gibt.

Die Ausgangslage

Die Preisgestaltung war historisch mit dem Geschäft gewachsen. Regionen, Industrien und Kundengrössen unterschieden sich deutlich in ihren Anforderungen und ihrer Zahlungsbereitschaft, ohne dass die Preisstruktur diese Unterschiede konsequent erfasste. Hinzu kam, dass der Wert der Lösung für jeden Kunden sehr individuell war. Der Vertrieb löste diese Situationen pragmatisch im einzelnen Deal. Dadurch fehlte eine gemeinsame Grundlage, um Preise nachvollziehbar zu differenzieren.

Auch die Services waren mit dem Produkt gewachsen, hatten aber noch keinen klar definierten Umfang und Preis. Das erschwerte es, ihren Wert sichtbar zu machen und sie in unterschiedlichen Angebotskonstellationen konsistent zu monetarisieren.

Gesucht war deshalb kein engeres Regelwerk für Rabatte, sondern eine belastbare Pricingstruktur, die Marktlogik, Kundennutzen und Vertriebsrealität miteinander verbindet.

Unser Vorgehen

Wir sind nach unserem Pricing-Vorgehen vorgegangen: zuerst die Fakten, dann das Design, dann die Regeln, die es wirksam halten.

Preisrealisierung sichtbar machen

Wir haben jeden Deal vom Listenpreis bis zum Nettopreis nachvollzogen und die Rabatte nach Kundensegment, Dealgrösse, Produkt und Verkäufer ausgewertet. Entscheidend war, ob die Preisunterschiede einer belastbaren Logik folgten. Erhielten grössere oder strategisch wichtigere Deals andere Konditionen, oder hing die Höhe eines Rabatts davon ab, wer verhandelte? Wo ein klares Muster fehlte, haben wir beziffert, was eine konsequente Logik eingebracht hätte. Zusammen mit den noch nicht verrechneten Services ergab sich daraus ein Umsatzpotenzial von 15 bis 20 Prozent.

Ein differenziertes Pricing Framework

Danach haben wir die Preisstruktur von Grund auf neu geordnet. Das Framework verbindet ein klares Kernangebot mit nachvollziehbaren Kriterien für Region, Industrie, Unternehmensgrösse und Volumen. Weil der Wert der Lösung von Kunde zu Kunde so unterschiedlich war, haben wir ihn bestmöglich in die Preislogik eingebunden. So entstand ein hybrides Preismodell: Ein standardisierter Teil sorgt für konsistente Preise über alle Märkte, ein wertbasierter Teil bildet den individuellen Kundennutzen ab. Das Modell erfasst damit relevante Unterschiede, ohne unnötige Komplexität zu schaffen. Kunden verstehen, wie ihr Preis zustande kommt, und der Vertrieb kann Unterschiede klar erklären.

Services mit Preis

Die Services wurden zu klar definierten Modulen mit eigenem Umfang und Preis. Wo ein Service weiterhin ohne Verrechnung Teil eines Deals ist, ist das nun ein bewusster und sichtbarer Entscheid.

Pricing-Governance

Zum Schluss haben wir die Regeln verankert, die das neue Modell vor Erosion schützen: Rabattbänder mit klaren Freigabestufen, Give-Get-Regeln (jedes Zugeständnis verlangt eine Gegenleistung, etwa eine längere Laufzeit, ein höheres Volumen oder eine Vorauszahlung), eine dokumentierte Begründung für jede Ausnahme und ein regelmässiger Review der Preisrealisierung. Die Regeln haben wir gemeinsam mit dem Vertrieb erarbeitet, denn Regeln, hinter denen der Vertrieb nicht steht, werden in der nächsten Verhandlung umgangen.

Die Ergebnisse

• 15–20% Umsatzpotenzial identifiziert: beziffert Hebel für Hebel, von der Rabattdisziplin bis zu den bisher verschenkten Services.
• Service-Monetarisierung, konsequent umgesetzt: Jeder Service hat einen klaren Umfang und Preis, und jede Ausnahme ist ein bewusster Entscheid.
• Pricing-Governance eingeführt: Rabattbänder, Freigabestufen und Give-Get-Regeln machen Preisentscheide einheitlich und nachvollziehbar.

Was andere daraus lernen können

Eine gute B2B Pricingstruktur bildet relevante Marktunterschiede ab, ohne jeden Deal zum Sonderfall zu machen. Dafür braucht es Transparenz über die Preisrealisierung, ein Framework für Regionen, Industrien und Unternehmensgrössen sowie klare Regeln für begründete Ausnahmen. Zusammen schaffen diese Elemente Orientierung im Vertrieb und sichern die Marge nachhaltig.